VD har ordet

Under min första tid på ITAB har mitt fokus varit att förstå
marknaden, lära känna bolaget samt utvärdera nuvarande
strategi och verksamhetsmodell. Min slutsats är att vår
främsta
utmaning inte är tillväxt eller storlek, vår utmaning
är att vara effektiva med acceptabel lönsamhet i den 
marknadsdynamik som nu råder. Marknaden präglas av
kortare framförhållning och minskade ordervärden med
större behov av flexibilitet och korta ledtider. Det ställer
högre krav på hela värdekedjan, från säljprocess till inköp,
produktion och leverans, något som vi kommer fokusera
mycket på framöver. Efter de senaste årens förändring i
beteende från våra kunders sida, är det tydligt att vi inom
ITAB behöver konsolidera vår  verksamhet och sätta stort
fokus på att driva synergier och inre effektivitet.

Vår utveckling

Rörelseresultatet för 2019 är i nivå med föregående år. Vi ser en entydig trend i att långsiktiga kundprogram ersätts av projekt med mindre volymer vilket kräver anpassningar i vårt arbetssätt för att vi ska bli kostnadseffektiva. Samtidigt är prisnivån på traditionell butiksinredning pressad på de flesta av våra marknader. ITAB har en konkurrensfördel i en mångsidig portfölj med ett komplett erbjudande av produkter och tjänster, vilket underlättar i den krävande marknadssituationen.

Årets resultat är belastat av att vi har lagt stora resurser på nykunds- och marknadsbearbetning samt att Storbritannien, som är en av våra viktigaste marknader, tydligt har påverkats av den politiska osäkerhet som råder. Vidare har etableringen av en ny produktionsanläggning i Kina belastat resultatet i form av flytt- och uppstartskostnader samt dubbla fabrikskostnader under etableringsperioden.

Tillväxt- och effektiviseringsprogrammet, som lanserades 2018 och som fortlöpt under 2019, har genomförts men med en nettoeffekt som inte varit tillräcklig. Anledningen är att tillväxtdelen i programmet och de satsningar i resurser som där ingår, inte gett förväntad effekt. Programmet har därför omprövats inför 2020. Vi har i slutet av året påbörjat ytterligare aktiviteter gällande reducering av vår organisation och startat omstrukturering av delar av vår värdekedja. De direkta omstruktureringskostnaderna uppgick 2019 till 70 Mkr.

Under 2019 ökade koncernens omsättning med 1 % jämfört med föregående år, den valutarensade omsättningen minskade dock med 1 %. Nordeuropa minskade, Sydeuropa, Östeuropa och Storbritannien ökade något medan övriga marknader hade en försäljning i nivå med föregående år. På kundgruppsnivå ökade försäljningen med 5 % till vår största kundgrupp Dagligvaruhandel jämfört med föregående år. Kundgruppen Bygg- och heminredning minskade med 13 % och kundgruppen Fashion minskade med 12 %. Övriga kundgrupper ökade med 11 % främst inom drivmedelsstationer samt café och restaurang.

Arbetet med att frigöra kapital har resulterat i lägre kapitalbindning 2019, främst genom att ha fokus på reducering av rörelsekapitalet men också genom avyttring av fastigheter. Vi uppnådde därmed ett starkare kassaflöde vilket innebär att nettoskulden nu är lägre än föregående år. Detta arbete kommer fortsatt att vara viktigt under 2020. För att ytterligare stärka balansräkningen föreslår styrelsen att ingen utdelning lämnas för 2019.

 

Framtidsutsikter

Under många år har vi växt genom förvärv men vi har egentligen inte integrerat alla förvärv fullt ut till en sammankopplad och effektiv helhet. Då förvärv varit en framgångsmodell är det först i efterhand som det kan konstateras att vi skulle startat en konsolidering tidigare. Vi behöver bli bättre på att utnyttja skalfördelar och etablera gemensamma arbetssätt för att få bättre hävstång av våra förmågor. Det arbetet ligger nu framför oss och kommer vara det som sätter tonen för 2020-2022 och även för våra finansiella mål.

Det är inte tillväxt eller förvärv som kommer prägla de kommande åren, utan konsolidering, lönsamhetsfokus och transformation. Vi kommer jobba igenom vår struktur, våra arbetssätt och vårt sätt att möta marknaden, det vill säga en transformation av vår marknadsposition, vårt erbjudande, vår kompetens samt vår industriella förmåga. Det pågående strategiarbetet kan också komma att få påverkan vid värdering av specifika balansposter.

Arbetet med en ny strategi och en transformationsplan går under namnet One ITAB. Strategin kommer att vara vår ledstjärna de kommande åren och sätta riktningen och takten för omvandlingen mot ett modernt, kostnadseffektivt och ännu starkare positionerat ITAB. En ny organisationsstruktur har lanserats för att stödja ITABs transformation. I samband med detta är också ny och utökad koncernledning utsedd. Redan idag har vi en unik marknadsposition som vi ska bygga vidare på och stärka ytterligare genom ett mer konsekvent genomförande på alla marknader.

Utbrottet av Covid-19 (Coronavirus) har påverkat koncernens verksamhet under inledningen av 2020. Efterfrågan på bolagets produkter har minskat vilket lett till varsel om uppsägningar och permitteringar av anställda samt reducering av inhyrda medarbetare. Effekterna för ITAB av Covid-19-utbrottet är svåra att förutsäga men de kommer att ha en väsentlig finansiell påverkan på koncernen.

Jag är övertygad om att potentialen för marknadstillväxt finns på lång sikt, däremot gör rådande marknadsläge, vårt transformationsarbete och Covid-19 att vi inte kan förvänta oss någon förbättring av våra ekonomiska nyckeltal under 2020.

 

Andréas Elgaard 
VD & koncernchef
ITAB Shop Concept AB